會議策劃者的8項系統化思考能力

在日益復雜的工作和商業環境中，需要系統化的思維模式，特別是2B的商業環境更是如此。這兩個月，我感受尤甚。

什么是系統化的思維模式？

終生致力于學習系統思考的研究者巴里·里士滿（Barry Richmond）設計并開發了一套模型軟件STELLA，但他最著名成果還包括確定了系統化思考的八個基本組成部分，這八個部分分別如下（以下的翻譯和部分解釋來自《第五項修煉知行篇》）：

1.有高度的思考 (High-altitude thinking):

2.系統內因思考 (System-as-cause thinking):

3.動態思考 (Dynamic thinking )

4.操作性思考 (Operational thinking)

5.閉環思考 (Closed-loop thinking)

6.科學思考 (Scientific thinking)

7.同理思考 (Empathic thinking)

8.類型思考 (Generic thinking)

作為一個會議人，其實這八項思考能力同樣重要，我就簡單談一下我的理解。

1. 1.     什么是有高度的思考？

就是獲得一種多學科，大視野的視角, 而不是拘泥于某一特定研究領域的細枝末節。

我們都知道，MICE策劃與服務是復雜的，沒有一個人，沒有一家企業能干完所有的流程和環節，再加上牽涉到無窮多的利益攸關方，所以全景式的全局觀對于一個策劃人尤其重要。TA不能僅僅局限在自己的專業領域，任何單一的專業領域只能解決具體的某一個問題，但是不能解決系統性的問題，這也是經濟學家為什么很難預測經濟危機的原因，因為經濟運行是一個復雜的宏觀系統。

舉例來說，如果你是會議項目經理，對整個參與活動的人，利益攸關方（項目管理中的干系人），場地和場景，適用的技術，人的需求，客戶的需求，合作伙伴的能力等幾十類，數百項需求有全局整體的概覽，這樣才能策劃好一個活動。一個現場總控經理，全局觀最重要，只要他一閉上眼睛，正如一個導演一樣，就知道什么時間，任何人應該出現在什么地方，對方有什么需求和難點，需要支持等等，成竹在胸，了然于胸就是這個道理，只看到（理解）自己的人不能當項目經理，只有實踐過所有環節和流程的人才行。

對于策劃人員而言，文案的高度和意義就特別重要，政府客戶尤其重視高度，在此不再贅述。

1. 2.     什么是系統作為 ( 內在 )原因的思考？

外因和內因，外生變量和內生變量是最難判斷的。我們每一個人都會有基本歸因錯誤，即看待別人的時候總是從別人身上找原因，看待自己總是從外部找原因。一個思維模式和認知模式，構成了一個系統運轉的模式，一種企業文化也是一個企業行為的內在邏輯。

所以，任何需求和行為模式總有其內在邏輯和心智模式。經濟學的理性人假設肯定了資源稀缺下人的利己行為，在大多數情況下是適用的。但很多虔誠的佛教徒可能偏偏不這樣，自己節省得不敢花錢，但是救濟他人很慷慨，乍一看不符合經濟學的模型假設，但是在佛教徒的人生觀中是一個六道輪回的世界觀，可能今生受苦（支出和投入），為的是來生的回報，所以他們的經濟學是來生經濟學，不是當世經濟學。

我也曾苦惱，我有這么好的話題，這么好的展會，這么優惠的價格，這么好的場地，為什么還是沒有人來買單呢？我與某人關系這么好，怎么不來呢？這時候需要的就是一種內在系統的思考模式，子非魚焉知魚之樂？一個外在的變量對系統會產生影響力，但內在的需求決定其行為模式。看起來一個議題很好，但潛在代表就是不愿意花錢，可能是覺得付費參會不值，可能是覺得以往有受騙的感覺，或者覺得TA認識主辦方/贊助方的人可以免費，或者是其級別不夠，公司不報銷。我們也不要以為請來了馬云，現場就爆棚，我看未必。會議成功，是一個多維度多變量的系統，會議本身作為一個系統，好的演講人，好的知識產品，好的社交機會，好的餐飲品質固然重要也是必須的，但有沒有人參會就要站在其他（參與者、出資人的）系統思考，比如客戶的決策模式，參會預算，生意模式等。比如，我們曾經花大價錢請過劉潤，但是在外貿行業他的影響力很有限，吸粉能力很差，這就是我們忽視了不同群體系統的內因。再比如，很多國際知名大會，到了中國以為憑借中國的人口優勢，會議規模翻幾番，結果是慘不忍睹，最后打道回府的多的去了。

系統運作的環境可能既是內因也是外因，很難分辨。內因思考就是要真正走進不同的相互作用的系統，將與相關的內外因素區分出來, 發現這些因素如何相互影響, 從而導致了所觀察到的行為。同樣的現象可能產生不同的行為，比如拿到一張票，如果是贈票，出席率就很低，如果是買的，出席率就高。遺失了一張電影票，如果是贈票就算了，如果是女友送的，肯定會偷偷再買一張。行為經濟學對此有很深入的研究模型。

1. 3.     什么是動態思考？

事物是發展的是辯證的，這不僅是思考方式也是一種哲學觀。在會展行業，動態思考特別重要。會展活動是一個動態的發展過程，任何策劃人都應該有計劃性，隨時間，地點和空間的變換調整策略和目標。為什么有早鳥價？如何減少no show？何時是注冊的peak time，會議的半衰期是什么樣的？需要經驗和想象力。

很多時候，變化并非孤立事件，而是不同行為模式的相互作用，動態的平衡調節是很重要的思考工具。尤其是這么多內外部變量同時產生作用，所以系統復雜性就更復雜，蝴蝶效應也在所難免。再加上新趨勢，顛覆式創新和破壞式創新對會議話題也很容易產生影響，有些很細節的話題適合作為一個議題，但不適合作為會議標題，因為客戶關注點每年都在變化，其興也勃，其亡也忽，同一個會，每年參會人群居然重復率很低，展覽對行業變化可能稍微遲鈍一些，但長遠影響也不小。

做展覽銷售的資深人士都知道展覽銷售的黃金時間（這個行業客戶制定年度預算的時間），做MICE的都知道這個行業的年會的檔期是哪些時候等等。銷售、營銷和定價政策有什么影響呢？周期性趨勢和能夠用數字反映的都是硬趨勢。

1. 4.     什么是操作性思考？

就是理解一個系統不同部分如何相互影響,形成了這些行為模式。說的直白一點就是可行性，能不能落地，有沒有人買單。每一種會議，每一種活動形式，每一種解決方案，產生不同的場景需求，有的客戶會自己干，有的客戶會選擇外包（因為風險大需要轉嫁責任和成本）。一個企業不同部門也有不同的行為模式，形成了不同的業務操作模式。有時候，你發現借調的人不好用，或者借出去的人回來后養成了一堆“壞毛病”很難管理，就是因為要適應新的環境，面對不同的人切換不同的操作模式。而不同領導喜歡不同類型的屬下也是其操作性思考的原因——好用，心領神會，減少溝通交流成本。

再比如，為什么給政府和事業單位的方案一般用word版本，對企業的提案喜歡用PPT，這就需要了解系統運作的內因，內因產生不同的操作性行為。政府要合規，要走程序，要規范，word是必然的匯報工具，PPT是輔助的工具，公司追求簡潔高效，需要現場決策的視覺效果和匯報的效率。

1. 5.     什么是閉環思考？

閉環思考就是識別出將所有不同的相互影響的部分聯系起來的、由多個相互影響的反饋環路(因果關系)組成的網絡。如果說務虛會需要開放思維，天馬行空，全局思維，高度思維，但是在執行過程之中就要有閉環思維。直白來說，就是有需求，有響應（有反饋，有結果）。在服務行業反饋特別重要，在自動化領域feedback就是核心，面對什么情況做出什么決策，形成一個回路（能否畫出一個閉環導圖）。

老板布置一個任務下去，員工口頭答應了，后來不了了之，就是沒有回路沒有閉環。正確的閉環思考行為模式就是，向領導確認任務的背景，適用場景，要點，何時交付，交付標準，誰來驗收評估，形成一個閉環反饋回路，這個方式就對了。正如，你向一個姑娘表白，一直沒有等到答復，郁悶嗎？行還是不行，什么情況下行，就是閉環思考。

團隊的商旅服務由吃住行游購娛和會議和社交需求組成的，在設計行程優化線路時候，首先明確客戶的goals和objectives才是設計產品完整閉環的基礎。每一個大的系統（整個行程和服務旅程）又是由很多小的分支系統（細化的服務模塊）構成的，即便再小的系統也要有閉環，迎來送往這個過程如何結束，上一個過程是什么，如何銜接？客戶是誰，買單的是誰，被服務的是誰，需求是什么，怎么實現，滿意度怎么測評，只有環環相扣，多個閉環構成一個大環才是完整的閉環。

有些商旅接待服務（包括IT服務），單獨看每一個板塊環節很好，但是串起來很差，因為缺少整體的規劃能力，缺少一個跟到底的客戶經理（因為客人不喜歡割裂的專業服務，需要流暢的體驗，客戶不喜歡對接你企業中很多部門的人，盡管每個部門的服務都很優秀），商旅服務中客人需要的不是一個導游而是一個領隊，客人需要的不是一個司機而是一個完整的行程解決方案。閉環思考延伸出來的就是系統集成商，服務集成商的能力。

1. 6.     什么是科學思考:

這個就比較容易理解了，我黨提出科學發展觀，告別傳統的GDP發展模式，提出了綜合了環保代價的綠色GDP模式，這就是科學發展的思考。科學思考需要將數學模型和模擬實驗作為假設予以應用，解釋反饋和行為之間的聯系，再進行優化修改，工業仿真，數字孿生，貝葉斯反饋都是科學思考方式。模型不準確不要緊，每增加一個變量產生不同行為，再進行優化。我們的人口政策很糟糕，以為想當然的開放二胎就是生育高峰，也是因為假設模型不正確，引入的內生變量不夠多的緣故。

人的大腦不懂科學思考，但是會根據行為進行直覺判斷。比如，我們看到了像新加坡這樣的獨裁 政 府發展經濟做得好，就以為新加坡模式是亞洲模式的代表，這就正如我們看到一個獨臂的運動員跑了第一名從而推斷獨臂具有運動優勢一樣荒謬。科學思考要考慮一般性和獨特性。任何系統都有缺陷，因為考慮到的變量有限，任何一個完美的系統到了一個更高的維度（系統），又需要調整。所以，哥德爾提出“不完全性定理”，講任何一個系統凡是自洽的必是不完全的。

人是組織和文化的產物，一個愛喝黃酒的上海人到了北京，肯定也會減少黃酒的消費，增加二鍋頭的消費，如何思考變量，如何設計模型，需要科學思考。會展活動是一個復雜的活動系統，不同人群，不同時空，需求都不一樣，對產業變化彈性很大，因此策劃和設計的難度就很大。瑞達里奧畢其一生都在用科學發展的思考優化他的投資模型。

1. 7.     什么是同理思考？

同理思考在服務行業尤其重要，看一個企業是否是以客戶為導向，你參加一個企業內部的會議就知道，產品經理、服務經理是站在自己的產品設計，交付效率，營收和利潤的角度看問題還是站在客戶的角度看問題？畢竟需求是客戶提出來的，買單的也是客戶，同理心是商業邏輯的應有之義，但是KPI打破了一切，部門割裂，KPI第一，產品交付第一，忽視了客戶不同場景下的需求，后續兼容擴展的需求，人員流動性大，只重視一次性的簡單的高效的交付在整個2B行業是共性問題。當然這也是企業文化和制度決定的，不是員工沒有同理心。

道德起源于情感，情感的基礎是同理心，你看到一個人受傷流血，心頭立馬一震，感覺流血的就是你本人一樣，因此同理心產生了惻隱之心、同情心、慈悲之心、仁愛之心，從而延伸出普世價值，包容，理解，關懷，公平，正義等，均是由普通的同理心產生的。經濟學的奠基人亞當斯密受到亦師亦友的道德哲學家大衛休謨的影響很深，斯密在國富論之后寫出了另一本其實更重要的書《道德情操論》，我們看到的是經濟學人性之中不僅有逐利的自私更有神性的光輝。

站在客戶的角度看問題，是產品人，策劃人最基本的思考，在互聯網時代，物理分割后，數字化在某種程度上割裂了人數字化的同理心。我們很多設計和產品不好用，就是沒有用戶為中心的思考，用為為中心的思考就是換位思考的同理心。很多企業，包括BAT，可能說的是以客戶體驗為中心，實踐中還是以利潤為中心，這就很難產生同理心的制度文化。

我相信看起來無生命的互聯網產品也是由一群設計開發他的人的集體同理心所決定的，集體同理心的能力決定了是否用戶友好型。

一個職業經理人的同理心，既要考慮外部客戶，也要兼顧內部平行部門的內部客戶，探詢當前的外部需求假設與內部的供給能力之間尋求最佳的平衡，知行合一，心口合一。

數字化時代的同理心需要想象力，因為客戶在境外，需要發揮超越空間的想象力。可能喜歡文學作品的設計師的同理心比純粹重視統計學邏輯的好一些，因為文學作品有想象力。

1. 8.     什么是類型思考？

品類、客戶群體、適用場景，想必大家耳熟能詳。為什么不同的客戶，會選擇同樣的活動類型？理解不同的反饋結構會在各種不同條件和環境下產生出同樣的行為就是類型思考。直白的說就是適用場景，適合哪些人群，用戶畫像，行為特征。同樣的客戶類別，同樣的活動，為什么有不同的流程？

以上八大思考構成了一個閉環的系統，有宏觀的和微觀的，有理性的也有感性的，有內部的也有外部的，今作此文，不僅是因為系統越來越重要，也是向系統思考提出者致敬！

老早之前讀書的時候，某位老師特別喜歡布置團隊作業（group assignment），要抽簽組隊，還不允許小組成員各做各的然后硬拼接起來，在完成作業的過程之中，團隊中的每個人不僅要完成各自的作業，還需要完成一份獨立的group dynamic report (團隊動力學報告)，就是你為你的團隊貢獻了什么，你是怎么解題的，你是怎么想的，你的同伴怎么想的，你們組是怎么決策的，怎么配合的，有哪些困難。當時不理解老師的良苦用心，今天看來，就是在培養學生的系統化思考解決問題的能力。小組作業是一個動態的完成過程，服務交付也是一樣的，作為一個會議人，面對復雜系統，復雜交付，需要系統思考能力。

為什么在MICE行業培養一個高級項目經理需要10年呢，因為復雜系統不僅需要系統化的思考，還需要實踐操作來檢驗，與很多經驗是可意會沒辦法言傳的，到了一定年紀才知道，才能變成智慧，智慧就是一種系統的解釋能力，最高級的智慧就是難以言說，比如禪。

寫了很多，不見的都對，8大領域也不見得理解的都正確，這也正是系統思維的魅力之處，每個人看到的是不一樣的，任何解釋若是自洽的必然是不完全的。